Un court article intéressant de la journaliste Karoline Gore. Il souligne l’importance des compétences relationnelles et de la réactivité chez les dirigeants. Il tire également des conclusions similaires à celles de l’étude menée par Google sur les caractéristiques d’une équipe parfaite, selon laquelle « les gens sont gentils les uns envers les autres » constitue l’une des principales caractéristiques distinctives des équipes hautement performantes. Parfois, ce sont les conclusions les plus simples qui prennent le plus de temps à formuler. Il est également intéressant de se demander si ses conclusions s’appliqueraient à toutes les cultures. Qu'en est-il des cultures où la gentillesse et l'empathie pourraient être considérées comme des faiblesses chez un dirigeant ? Ou encore celles où la communication ouverte est perçue comme un aspect négatif ?
Michael Gates
Les dirigeants d’exception se distinguent de leurs pairs sur un point essentiel,comme le souligne l’ouvrage novateur intitulé*Executive EQ : Emotional Intelligence in Leadership and Organisations*. Ils établissent de bonnes relations avec leurs collaborateurs, car ils comprennent que « les relations émotionnelles sont le moteur de toute entreprise ». D’autres chercheurs (Dansereau et al., 1995) s’accordent à dire que pour être considéré comme un véritable leader, un patron ou un manager doit faire en sorte que ses collaborateurs se sentent valorisés et compris, et que la clé pour susciter ces sentiments réside dans l’empathie. Lorsque les dirigeants se mettent à la place de leurs collaborateurs, ils sontperçus comme faisant preuve d’une plus grande intégritéet gagnent la confiance de leur équipe. En effet, il est pratiquement impossible de motiver, d’inspirer et de guider les autres dans une direction précise s’ils ressentent le fossé qui se creuse lorsque les dirigeants se montrent froids, négligents, méfiants envers leur personnel ou simplement désintéressés par l’établissement de relations authentiques et enrichissantes.
Leadership transactionnel vs leadership transformationnel
Keskes (2014) souligne queles deux principaux styles de leadership– transactionnel et transformationnel – produisent des résultats très différents. Le leadership transactionnel repose sur l’utilisation de récompenses (telles que des primes financières), tandis que le leadership transformationnel met l’accent sur les aspects intangibles (développement personnel, estime de soi, etc.). La transformation se produit lorsque les dirigeants incitent les collaborateurs à voir au-delà de leurs intérêts personnels. Lorsque les valeurs, les objectifs et les idéaux de l’entreprise occupent le devant de la scène, les équipes peuvent travailler de manière unifiée pour le bien de l’équipe. Rafferty et Griffin (2004) ont identifié des éléments clés du leadership transformationnel qui font appel à la bienveillance et à l’empathie. Ces éléments comprennent le soutien aux collaborateurs (en tenant compte des besoins et de la situation individuels de chacun) ; une communication empathique (qui s’appuie sur les pensées et les émotions existantes des collaborateurs) ; et la reconnaissance personnelle (féliciter et saluer le travail bien fait). Bien entendu, les bons dirigeants peuvent intégrer des éléments des deux styles de leadership dans leur propre approche. Autrement dit, bien qu’ils accordent de l’importance à l’empathie, à la bienveillance et au soutien,les récompenses matérielles telles que les augmentations de salaireet la mise en place de modalités de travail flexibles peuvent également être très motivantes pour le personnel.
Le leadership passe par la création de liens
Afin de stimuler intellectuellement leurs collaborateurs, les dirigeants doivent s'assurer que ceux-ci comprennent les enjeux, les objectifs et la direction qu'ils souhaitent donner à l'entreprise. Une véritable compréhension est incompatible avec un style de direction autoritaire. La compréhension est un processus réciproque. Les collaborateurs doivent être dans un état d'esprit ouvert et serein. Ils doivent se sentir compris par leurs mentors et leurs dirigeants avant d'être capables et disposés à réfléchir au-delà de leurs propres intérêts.
La bienveillance porte ses fruits
Des études ont démontré queles dirigeants faisant preuve d’empathieaméliorent des indicateurs clés chez leurs collaborateurs, tels que la satisfaction professionnelle, la créativité et une plus grande volonté d’« aller au-delà des attentes » pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Comme les bons dirigeants ont à cœur d’aider leurs collaborateurs à s’épanouir, les bénéfices en retombent non seulement sur le personnel, mais aussi sur l’entreprise elle-même. Une étude menée en 2019à l’université d’East Angliaa révélé que lorsque les dirigeants accordent l’importance qu’il convient à des aspects tels que l’évolution de carrière, la probabilité que les employés quittent l’entreprise diminue considérablement. Cette même étude a montré qu’un niveau élevé de satisfaction des employés est lié à une meilleure rentabilité et à une expérience client améliorée. Les chercheurs ont souligné que, pour qu’il y ait satisfaction, une communication ouverte entre le personnel et les dirigeants était essentielle. Les dirigeants doivent permettre au personnel d’exprimer ses opinions, de participer à l’élaboration des politiques ou des stratégies relatives aux produits et services, et favoriser l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
Les dirigeants qui souhaitent mener leur entreprise vers de nouveaux sommets doivent commencer par les bases. Favoriser unclimat où la communication ouverte, les retours d’expérience des collaborateurs et un intérêt sincère pour l’évolution de carrière et l’épanouissement professionnel sont encouragés permet d’accroître la satisfaction au travail. Cela se traduit ensuite par une baisse du taux de rotation du personnel et par la constitution d’une équipe hautement expérimentée, faisant preuve d’un engagement authentique envers ses employeurs et ses clients.
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