La perspective d'une fusion entre Nokia et Alcatel soulève la question suivante : comment les dirigeants finlandais et français vont-ils parvenir à travailler ensemble ? Que devront faire YVES MARTIN, TAUNO TAHTINEN ou RITVA VAULAMO pour s'intégrer efficacement au sein d'une équipe internationale ?
Caractéristiques des membres d'une équipe finlandaise
Finlande : Tauno Tahtinen et Ritva Vaulamo
Les Finlandais de sexe masculin sont, par nature, réservés, souvent introvertis, et peuvent paraître peu enjoués lorsqu’ils intègrent une équipe internationale. Tauno Tähtinen, d’un air initialement grave, a une poignée de main ferme, mais parle peu après avoir été présenté et observe attentivement ses interlocuteurs avant de faire part de son point de vue. Il se méfie de la verbosité, apprécie les silences et sait faire preuve de discrétion. Le moment venu, il osera donner son avis, mais limitera ses propos à ce qu’il juge nécessaire. Les commérages et les bavardages inutiles lui sont étrangers ; on lui a appris à ne pas se mêler des affaires des autres ni à imposer ses opinions à son interlocuteur. Il a un côté indépendant et résiste à la persuasion d’autrui. On ne peut pas forcer la main à Tauno. Il n’aime pas les techniques de vente agressives ; même le charisme lui semble suspect. Il ne se montre jamais exubérant et paraît souvent pessimiste. Lorsqu’il est seul, il apprécie manifestement sa solitude. Pour les Italiens sociables et les Espagnols exubérants, il est énigmatique, opaque et insondable.
Malgré son apparence bourrue, Tauno a un cœur d’or. Il apporte à l’équipe non seulement son efficacité et une fiabilité à toute épreuve, mais c’est aussi, fondamentalement, un homme très moderne, doté de cette perspicacité et de cette inventivité qui ont permis aux Finlandais de transformer, en 1945, leur pays en difficulté et ravagé par la guerre en l’un des pays les plus développés au monde. L’ascension fulgurante de Nokia, qui est passé de la fabrication de pneus et de bois à la position de leader mondial du secteur des télécommunications, est révélatrice des Finlandais et de leur style d’entreprise caractéristique. Les collègues de Tauno pourraient se demander : comment la Finlande est-elle devenue, au tournant du siècle, le numéro un mondial en matière de compétitivité ? Pourquoi la Finlande domine-t-elle le secteur de la téléphonie mobile ? Comment est-elle devenue le leader mondial de la gestion des ressources en eau ? Pourquoi est-elle classée chaque année (aux côtés du Japon et de la Corée) en tête des normes éducatives ? Pourquoi les Finlandais sont-ils considérés comme les gardiens de la paix par excellence ? Pourquoi est-elle à la pointe mondiale en matière de durabilité environnementale ? Pourquoi la Finlande a-t-elle remporté plus de médailles olympiques par habitant que n’importe quelle autre nation ?
Tauno connaît sans doute les réponses à bon nombre de ces questions, mais il ne vous les donnera probablement pas. Les Finlandais font preuve de modestie quant à leurs réalisations et en parlent rarement. Ils sont toutefois extrêmement fiers de ce qu’ils ont accompli et possèdent une confiance en soi innée (même si cela n’a pas toujours été le cas jusqu’à la fin du XXe siècle). Dans l’après-guerre, ils souffraient d’un complexe d’infériorité récurrent ; il leur a fallu plusieurs décennies d’efforts et de lutte pour se convaincre qu’ils étaient bel et bien les meilleurs. Aujourd’hui, ils estiment être plus efficaces que les Allemands et travailler plus vite que les Américains, mais cela leur échappe rarement des lèvres. Il suffit de dire que leurs normes en matière de vérité, d’honnêteté et d’orientation vers la tâche sont irréprochables. Bien qu’ils soient attachés à leur vie privée et à leur droit à la dissidence, ils ont un sens aigu du service. Leur ténacité (sisu) est légendaire.
Tauno est un allié précieux pour son chef d’équipe. Bien que résolument réservé lors des discussions, il a pour habitude de présenter des résumés concis vers la fin des réunions. Ses collègues remarquent que, même s’il parle peu, ses interventions méritent d’être écoutées. Son pessimisme apparent (car il fait souvent des déclarations sombres) s’avère être du réalisme. Les Finlandais considèrent les déclarations comme des promesses ; Tauno veille à ne rien annoncer qu’il ne puisse tenir. Ses compatriotes ont su conserver leur humilité malgré leur succès. Toute forme de vantardise est taboue en Finlande ; le respect des faits et la précision sont de rigueur. L’un des grands avantages d’avoir un Finlandais dans l’équipe est qu’il est toujours disposé à discuter aussi bien des pires scénarios que des meilleurs. C’est une ressource précieuse pour un président qui pourrait avoir l’impression que son groupe se laisse emporter par l’optimisme (américain ou italien). Tauno sait écouter et n’interrompt presque jamais un collègue. S’il n’est pas d’accord, cependant, il le dira à la fin. Sa franchise est légendaire et il n’a pas peur de la confrontation, même s’il reste poli. La structure et la syntaxe de la langue finnoise ne correspondent pas tout à fait à celles des langues indo-européennes, si bien qu’il peut parfois paraître brusque (trop direct) aux oreilles d’auditeurs sensibles comme les Suédois ou les Japonais. En réalité, les Finlandais ne sont presque jamais impolis au point d’en devenir grossiers, mais ils doivent parfois apprendre à adoucir leurs propos, à l’instar des Anglais (« C’est une idée originale » = « Ça ne marchera pas »).
Les responsables d'équipe savent qu'ils peuvent compter sur l'éthique professionnelle de Tauno, son assiduité, sa capacité à prendre des décisions, son courage, sa loyauté, sa franchise et son humour pince-sans-rire. Il respecte l'autorité ; il estime que le statut social se mérite par les résultats. Il est bien sûr partisan de la démocratie et ne fait aucune distinction de classe. En tant que citoyen d'une nation jeune et dynamique, il est tourné vers les résultats et l'avenir. Ses deux idéaux sont la fiabilité et la compétence.
Tauno, bien que réservé, a des objectifs clairs. Le chef d’équipe peut le motiver en faisant lui-même preuve de transparence : en étant ouvert, direct et concis. Les personnes qui encadrent des Finlandais doivent rester discrètes en toutes circonstances, faire preuve de modestie et de retenue. Tauno n’est pas particulièrement intéressé par les banalités ; on prend une tasse de café, puis on se met au travail. On accorde de l’importance à la précision : ce qui est dit importe plus que celui qui le dit. Tauno apprécie les instructions claires et souhaite ensuite disposer de la liberté nécessaire pour les mettre en œuvre. Un responsable ne doit jamais surveiller de près un Finlandais. Les Finlandais ont besoin d’espace, tant physique que mental. Confiez une tâche à un Finlandais et il s’en ira la réaliser, de préférence seul. Il vous en présentera les résultats en temps voulu. Il est toutefois dans l’intérêt d’un chef d’équipe de partager dès le début sa planification avec un Finlandais et de lui demander son avis. S’il ne le fait pas, le Finlandais s’enfermera seul dans une position bien ancrée dont il sera difficile de le déloger par la suite.
Le rythme de Tauno est régulier et constant, sans pour autant être précipité. La journée doit se terminer par une mise au point claire sur les points convenus. Les accords mutuels doivent être respectés, aucune dette, quelle qu’elle soit, ne doit rester en suspens. Les formalités sont réduites au minimum, les déjeuners sont rapides. On peut obtenir pratiquement n’importe quel service ou aide d’un collègue finlandais en lui montrant qu’on compte sur lui. Le chef d’équipe doit être prêt à partager les silences de Tauno, à apprendre quelques mots de finnois, à connaître le nom du président finlandais et à s’abstenir de trop faire l’éloge des Suédois ou des Russes.
Les traits culturels attribués à Tauno Tähtinen, notamment en matière de communication, reflètent les attitudes de l’homme finlandais dans les situations sociales et professionnelles. Les femmes finlandaises, telles que Ritva Vaulamo, bien qu’elles partagent bon nombre de ces mêmes caractéristiques, sont néanmoins beaucoup plus extraverties que les hommes, ne montrant que peu de signes de gêne en présence d’étrangers. On pourrait décrire la Finlandaise comme une femme à la volonté de fer, aventureuse, infatigable, souvent intrépide, non dénuée de charme et résolument éprise de la vie. Son niveau d’éducation n’a rien à envier à celui d’aucune autre femme dans le monde, ce qui lui confère une grande assurance et fait d’elle une actrice incontournable dans le monde des affaires internationales.
En matière de communication, Ritva Vaulamo surpasse Tauno. Elle maîtrise souvent trois ou quatre langues (et parle mieux anglais que bien des Britanniques). Contrairement à l’homme finlandais, elle participe pleinement à une conversation à double sens, ne manquant jamais son « tour de parole » et évitant les silences pensifs si prisés des hommes finlandais. Elle possède bon nombre des qualités de communication qu’ils aimeraient tant avoir. Avec les étrangers, elle ne trouve pas toujours le message adéquat, mais elle trouve généralement la bonne réponse.
Le nombre de femmes finlandaises intégrant des équipes multinationales augmente rapidement. (La plus célèbre à ce jour est sans doute Sari Baldauf, présidente de Nokia Cellular Systems). La tendance pour l'avenir est tout à fait claire. Compte tenu de leur capacité à établir rapidement des liens avec des personnes d'autres nationalités, les femmes finlandaises ont été quelque peu sous-utilisées. Ritva possède en grande partie ce charisme attachant et axé sur l'humain qui est indispensable au sein d'un groupe international, et elle a développé les compétences psychologiques qui lui permettent d'interagir avec succès avec des cultures ethniques très différentes de la sienne.
Caractéristiques des membres de l'équipe française
France : Yves Martin
Yves Martin est un Parisien, doté de toute la lucidité et de l’imagination débordante propres aux habitants de cette ville. Le chef d’équipe doit le surveiller de près, car les Français croient en leur singularité (tout comme les Japonais et les Chinois), à cette différence près que, dans le cas des Français, ils n’hésitent pas à vous le faire savoir. Leur vivacité est telle qu’ils perçoivent souvent les autres comme un peu rigides. Ils acceptent l’autorité d’un président, mais n’hésitent pas à faire cavalier seul. Comme ils ont tendance à clarifier leurs pensées en s’étendant longuement (en réfléchissant à voix haute), cela peut entraîner des dépassements de temps lors des réunions.
Même si un Français n'est peut-être pas le membre idéal d'une équipe internationale qui souhaite fonctionner sans heurts et en bonne entente, il a néanmoins beaucoup d'atouts à apporter.
Son esprit vif et perspicace sait dynamiser une équipe (il lui arrive même parfois de la mettre en ébullition). Yves Martin fait preuve de cohérence : en d’autres termes, bien qu’il ait clairement des opinions bien arrêtées et qu’il défende ses propositions avec vigueur, il ne s’écarte jamais de la logique. La rationalité – et plus précisément la logique cartésienne – est la pierre angulaire de l'argumentation française. La logique cartésienne tire son nom de René Descartes, philosophe et mathématicien français (1596-1650).
Les méthodes de déduction et d’intuition de Descartes ont influencé la métaphysique moderne. Le principe consiste à mettre en doute toutes ses idées spontanées, mais à trouver une vérité ou un fait indubitable, puis à se concentrer sur celui-ci et à construire des théories et des propositions à partir de là. Cela confère aux Français une grande assurance et un élan certain lorsqu’ils mènent un raisonnement. D'autres, comme les Japonais ou les Américains, peuvent critiquer cette approche, guidés peut-être par des processus cognitifs différents (asiatiques) ou simplement par un penchant pour les « intuitions » (américains). Ils peuvent également juger cette vérité « indubitable » comme « douteuse ».
Yves Martin fera preuve d’une grande détermination en recourant à ce type de raisonnement. Comme la plupart des Français, il préfère avoir raison plutôt que d’être populaire. On dit souvent que les Français accordent plus d’importance aux théories qu’à la vérité et qu’ils peuvent, pour cette raison, ignorer certains faits. Un responsable de l’Office britannique des statistiques, travaillant au sein d’une équipe anglo-française, a d’ailleurs rapporté les propos de son homologue français, à qui l’on avait clairement démontré qu’une certaine pompe fonctionnait parfaitement depuis 18 mois : « Oui, cela fonctionne peut-être dans la pratique, mais est-ce que cela fonctionne en théorie ? »
Pour être juste envers Yves, il coopérera volontiers avec vous si vous parvenez à réfuter son raisonnement. Après cela, il se montrera ouvert à vos suggestions et restera à jamais votre allié et votre ami. À condition, bien sûr, que vous restiez rationnel. C’est un homme attentionné et plein de considération – il accorde simplement une grande importance à la clarté de la pensée et de la vision, et garde toujours à l’esprit la perspective historique. Il sait vivre dans le présent et se projeter dans l’avenir, mais il est fondamentalement ancré dans le passé. Le passé n’est pas mort ; en fait (comme l’a dit Faulkner), il n’est même pas encore passé.
Les cadres français travaillant en équipe, y compris lors de réunions internationales de haut niveau (GATT, OCDE, etc.), entrent assez souvent en conflit avec leurs collègues, que ce soit sur des points mineurs ou majeurs. Lors de projets en équipe, ils agacent les Anglo-Saxons et d’autres participants en s’écartant régulièrement de l’ordre du jour. Ils le font plus que n’importe quelle autre nationalité, à l’exception peut-être des Italiens. Leur raisonnement est le suivant : tous les points permettant de faire avancer le projet sont interdépendants : une chose en influence une autre. Si vous licenciez M. Dupont sans condition au cours du point n° 2, vous vous retrouverez dans une situation désespérée s’il s’avère être le seul collaborateur capable de vous aider à résoudre un problème crucial qui surgira au point n° 6.
Les Français nourrissent une méfiance profondément enracinée envers l’habitude anglo-saxonne de segmenter les problèmes et de finaliser les solutions les unes après les autres. Selon eux, la discussion autour d’un projet doit être globale, c’est-à-dire envisager les actions et les décisions sous de nombreux angles différents avant de finaliser quoi que ce soit. Il vaut peut-être mieux ne pas prendre de décision aujourd’hui, mais attendre demain, voire plus tard. Les Anglo-Saxons n’aiment généralement pas laisser les choses « en suspens ». Un président anglais, travaillant aux côtés de son homologue français, loquace et enclin aux digressions (au sein d’un comité sur le tunnel sous la Manche auquel j’assistais régulièrement), avait pour habitude de prendre son crayon tous les après-midi à 16 heures (après des heures de délibérations) et de dire d’un air las : « Monsieur le Président, pourrions-nous, s’il vous plaît, noter ensemble les points sur lesquels nous nous sommes mis d’accord ? » L’Anglais ne se rendait pas vraiment compte que les Français considèrent la conversation comme un art et n’ont donc aucune objection à la prolonger pour le simple plaisir de la conversation.
Un autre problème récurrent est celui posé par le sentiment de supériorité intellectuelle des Français. Un Français ne croit pas vraiment qu’un Finlandais, un Américain, un Suédois, un Slovène ou un Bulgare (entre autres) puisse jamais vraiment lui apprendre quelque chose qu’il ne sache déjà. Par conséquent, il n’écoute pas très attentivement les Américains ou les nationalités moins importantes et peut souvent adopter un ton condescendant ou paternaliste lorsqu’il s’adresse à eux. Il fait preuve d’un peu plus de respect envers les opinions des nations plus anciennes et « établies » – l’Allemagne, la Grande-Bretagne, l’Espagne et l’Italie –, mais même avec elles, c’est tout juste.
Selon les scientifiques et les psychologues modernes, il n’existe aucune différence dans les capacités intellectuelles des êtres humains, qu’ils soient européens, asiatiques, américains, arabes, africains ou originaires d’ailleurs. Qu’est-ce qui pousse donc les Français à croire, ou à avoir tendance à penser, le contraire ? Alors que la plupart d’entre nous pensent pouvoir écarter cette croyance sans autre forme de procès, je vois les choses un peu différemment. On dit que le XXe siècle a été le siècle américain et le XIXe, le siècle britannique. Si l’on raisonne ainsi, il ne fait aucun doute que les Français ont dominé, du moins dans le monde occidental, les XVIIIe, XVIIe et XVIe siècles. La force intellectuelle découle-t-elle dans une certaine mesure de l’expérience ? Pendant trois ou quatre siècles, les Français ont développé une expertise dans un grand nombre de domaines : les sciences, la médecine, les affaires militaires, le droit et l’administration publique, la colonisation, la construction d’infrastructures, les transports à grande échelle, les systèmes politiques et, peut-être plus important encore, une position dominante dans les arts (peinture, sculpture, musique et la littérature la plus riche du monde occidental).
Compte tenu de ce bagage dans les arts et les sciences, sans parler de leur immense et profonde implication dans les affaires mondiales, n’est-il pas légitime qu’un Français se sente intellectuellement supérieur vis-à-vis des aborigènes ou des Indiens vivant au cœur de la jungle amazonienne, ainsi que d’autres peuples ayant mené une vie relativement recluse et isolée ?
La question est la suivante : peut-on appliquer ce principe également à d’autres peuples, tels que les Kazakhs, les Ouzbeks, les Albanais, les Polynésiens, les Inuits et les Navajos ? Et où faut-il fixer la limite ? Les Français, qui ont renoncé à tout projet de conquête ou de domination du monde, continuent de croire que leur mission est de le civiliser. C'était l'objectif déclaré de François Malraux lorsqu'il a été nommé ministre de la Culture par De Gaulle en 1974. Les Français consacrent toujours plus d'argent au soutien des Instituts français à travers le monde que les Britanniques et les Allemands ne dépensent à eux deux pour le British Council et le Goethe-Institut.
Quoi qu'il en soit, Yves Martin risque fort d'être critiqué par ses collègues pour être trop prolixe, trop catégorique, trop centré sur la France, anti-américain ou anti-anglo-saxon, et pour manquer de compréhension envers les autres cultures. Il est également trop friand de longs déjeuners !
Comment le maîtriser ? Pour commencer, il est préférable que le chef d’équipe parle bien le français : s’il en est capable, cela lui vaudra beaucoup de loyauté. Il devrait également évoquer « La Belle France », ainsi que l’histoire, la culture et le génie français à la moindre occasion. Il doit reconnaître que la résistance française à l’influence américaine s’inscrit en partie dans le rôle de « défenseur de la culture européenne ». Une bonne tactique pour protéger l’équipe de la verbosité française consiste à se montrer d’accord avec lui dès le début. On peut toujours changer de stratégie plus tard ou le déstabiliser avec des anecdotes amusantes.
Yves appréciera un président bien habillé, qui s'essaie à l'esprit et s'y connaît un peu en vins et fromages français. Il aime les débats animés. Le chef d'équipe devrait le laisser gagner ; Yves est prêt à faire des compromis par la suite si de petites concessions lui sont accordées. Il faut toutefois éviter le mot « compromis », car les Français l'associent aux magouilles à l'américaine.
Le président devrait montrer à Yves son côté humain – une certaine douceur émotionnelle leur convient à tous les deux. Il devrait également faire preuve de générosité quand il le peut ; même les Français orgueilleux réagissent bien à la générosité et la rendent. Il devrait essayer d’ignorer un langage corporel trop marqué, l’extraversion ou le cynisme, et tolérer également une curiosité excessive ou un comportement pointilleux. Il faudra peut-être aussi accepter les discours interminables et les interruptions à la française. Yves est bien intentionné, mais il a l’habitude de tenir de longs discours dans un environnement français. De plus, lorsqu’il négocie un point, il peut ne dévoiler son jeu qu’à un stade avancé. Les Américains considèrent cela comme sournois. Le président devrait faire remarquer à Yves que les solutions « globales » sont souvent difficiles et longues à mettre en œuvre, et que le siège a tendance à encourager une action rapide. Par-dessus tout, le chef d’équipe devrait veiller à ne pas se contredire, à utiliser l’autodérision comme tactique et, quand il le peut, à révéler à Yves quelque chose qu’il ignore !
Il a déjà été démontré par le passé, notamment dans le cas de KONE, que les cadres français et finlandais peuvent travailler ensemble de manière harmonieuse et fructueuse. Toutefois, ces deux cultures reposant sur des principes très différents, le tact, la compréhension et la patience sont indispensables en toutes circonstances.
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