Étude de cas par Richard D. Lewis
En mai 1998, l’annonce de la fusion imminente entre Daimler-Benz et Chrysler a marqué le début de la plus grande fusion industrielle transfrontalière de tous les temps. La logique était évidente. Chrysler occupait depuis toujours la troisième place parmi les « Big Three » de Détroit et, malgré les efforts héroïques de Lee Iacocca pour redynamiser l’entreprise, celle-ci peinait à maintenir sa productivité et son classement mondial. Daimler-Benz – plus prestigieux et plus dynamique – était essentiellement un constructeur spécialisé dans les berlines haut de gamme et n’avait guère cherché à élargir sa gamme de produits ni sa clientèle.
La fusion des deux entreprises a donné naissance à un géant industriel dont le chiffre d’affaires mondial dépasse les 150 milliards de dollars, ce qui le place au cinquième rang mondial des constructeurs automobiles. Elle devait constituer un exemple éclatant de ce que la mondialisation pouvait apporter à un groupe audacieux réunissant deux marques bien établies. Une intégration harmonieuse de ces deux célèbres entreprises permettrait au groupe de répondre aux demandes de la quasi-totalité des segments du marché automobile, et l’on pouvait s’attendre à une croissance exponentielle du chiffre d’affaires.
L'expression « intégration harmonieuse » représentait à la fois un défi majeur pour Daimler-Chrysler et la clé de son succès.
Certains membres de la direction de Daimler-Benz avaient conscience des problèmes susceptibles de surgir lorsque des cadres et des équipes allemands et américains devaient être réunis à différents niveaux d’activité et de responsabilité : les mentalités et les visions du monde allemandes et américaines diffèrent fortement. Il existe des incompatibilités interculturelles plus graves, mais aussi d’autres moins prononcées. Daimler-Benz a judicieusement désigné un cadre supérieur, Andreas Renschler, pour superviser l’intégration. Ayant travaillé plusieurs années aux États-Unis, il connaissait suffisamment bien les deux cultures pour anticiper et, espérons-le, contourner les difficultés culturelles qui ne manqueraient pas de se présenter.
Nous avions collaboré avec les dirigeants et les équipes de Mercedes entre 1975 et 1995. Andreas Renschler a contacté Richard Lewis Communications et organisé une première réunion à Stuttgart afin de discuter des programmes de formation destinés aux cadres qui seraient impliqués dans les premières phases de l’activité transfrontalière. Nous avons envoyé une équipe de trois personnes au siège social de Sindelfingen : deux de nos consultants anglais ayant vécu en Allemagne et un Germano-Américain venu spécialement de New York. Nous avons passé toute la journée avec M. Renschler, un homme expérimenté et posé, qui maîtrisait bien les enjeux interculturels et possédait une connaissance approfondie des codes de comportement américains et allemands. Nous avons été rejoints au cours de la journée par une équipe allemande des ressources humaines, spécialement constituée pour faciliter la fusion.
Styles de communication
Nous avons réalisé une présentation anticipant les obstacles susceptibles d’entraver une compréhension rapide. Au début de la fusion, les différences de styles de communication constitueraient les premiers obstacles majeurs à surmonter. En Allemagne, le but premier de la parole est de transmettre et de recevoir des informations. Les Américains s’en tiennent également aux faits, mais utilisent la parole de manière emphatique pour exprimer leurs opinions et se montrent plus persuasifs que les Allemands. À cet égard, ils ont souvent recours à des effets d’annonce, auxquels les Allemands réagissent instinctivement par rejet. Les Américains ont tendance à faire preuve d’optimisme et à présenter les meilleurs scénarios possibles. Les Allemands sont plus à l’aise avec une vision prudente, quelque peu pessimiste, qui envisage les pires scénarios. Ils ont besoin de beaucoup de contexte avant de se lancer dans une décision importante. L’approche « passons à l’action » des Américains renforce souvent la prudence allemande. « Oui, mais que se passera-t-il si… ? » est une attitude typiquement allemande. Les Américains sont impatients d’exposer la stratégie globale et de régler les détails plus tard. Ils cherchent à simplifier les enjeux pour clarifier leur plan d’action. Les Allemands ont tendance à compliquer la discussion (la vie n’est pas simple, vous savez).
La formalité allemande transparaît clairement dans leur style de communication. Lorsqu’ils rencontrent des inconnus, ils entrent généralement dans une pièce avec un air sérieux, ce qui contraste avec les larges sourires hollywoodiens des Américains. À ce stade, les Allemands peuvent paraître rigides et distants aux yeux des Américains. On utilise les noms de famille pendant des années et on s’attend à ce que les titres complets soient mentionnés. Les Américains s’appellent par leur prénom dès le début et ont une manière informelle de mener une discussion, en utilisant l’argot, l’ironie et la plaisanterie, ce qui déconcerte la plupart des Allemands, en particulier les plus âgés. Les Allemands ont l’habitude de poser des questions sérieuses auxquelles ils attendent des réponses sérieuses. Les Américains, qui aiment l’humour, répondent souvent d’une manière plutôt désinvolte ou décontractée. Les Allemands n’apprécient guère les blagues, les boutades ou le sarcasme lors d’une discussion professionnelle. Les Allemands n’aiment pas les conversations de courtoisie et trouvent souvent les Américains trop bavards. Les Américains charismatiques trouvent les Allemands dépourvus de charisme et peut-être ennuyeux. En réalité, les Allemands se méfient du charisme et des sourires spontanés. Comme ils réfléchissent généralement en silence, ils ne savent pas trop comment réagir lorsque les Américains pensent à voix haute. S’agit-il d’affirmations, de suggestions, ou essaient-ils simplement de se forger leur propre opinion ? Le brainstorming est très prisé des Américains, mais l’est moins chez les Allemands, qui hésiteraient à s’exprimer devant un supérieur. Les idées allemandes sont exprimées avec réserve et une grande prudence. Le discours américain est rapide, fluide, opportuniste. Les Allemands contestent rarement les remarques d’un collègue. Les Américains préfèrent une discussion où tout le monde peut s’exprimer librement. Leur discours est truffé de clichés (« Let’s get this show on the road » « Je ne peux pas improviser ça ») ou par un langage musclé (« Je te le dis, je peux me retirer de cette affaire »). Ces deux styles sont absents du discours allemand. Les accords américains sont généralement conclus par une persuasion persistante au cours d’une discussion ouverte ; les Allemands parviennent à un accord grâce à une analyse approfondie des détails, menant à une clarification et à une justification.
Les habitudes d’écoute font elles aussi partie du processus de communication. Comment les Allemands et les Américains s’écoutent-ils mutuellement ? Le public américain exige d’être diverti dès le départ et a tendance à n’écouter que par bribes s’il n’est pas amusé. La phase suivante est : « Quoi de neuf ? » Le temps, c’est de l’argent, alors allez-y. Ne compliquez pas les choses : dites les choses telles qu’elles sont ! Les slogans et les phrases accrocheuses sont facilement assimilés par les Américains. Les Allemands, eux, ne les utilisent pas.
L'auditeur allemand ne souhaite pas encore aborder le présent ; il faut d'abord traiter du passé. Par conséquent, il faut passer en revue tout le contexte qui a mené à l'accord. Une fois ce besoin satisfait, on peut alors décrire la situation actuelle, avant d'avancer prudemment. Les questions que se pose l'auditeur allemand sont les suivantes : « Est-ce que cela semble trop simple ? » « Que se passera-t-il si… ? » « Est-ce qu’on essaie de me vendre quelque chose à tout prix ? » « Ne nous précipitons-nous pas un peu ? » « Puis-je avoir davantage d’informations (techniques), s’il vous plaît ? »
Autres différences
La diversité des styles de communication entraînerait des malentendus dès le départ, mais ce sont surtout les différences procédurales et structurelles qui finiraient par se manifester. Les entreprises américaines ont généralement une hiérarchie strictement centralisée. Les grandes entreprises allemandes se caractérisent souvent par une décentralisation et une compartimentation. Chaque service rend compte verticalement à son responsable. La communication horizontale entre services à différents niveaux est pratiquement taboue. La rivalité entre services est bien plus marquée qu’aux États-Unis. Sur ce point, les dirigeants allemands ont tendance à être extrêmement susceptibles. Les Américains ont la peau plus dure. Avec leur caractère sociable, ils passent d’un bureau à l’autre. Les bureaux allemands sont des bastions d’intimité, dont les portes restent généralement fermées. Les dirigeants américains courent après leurs collaborateurs dans tout le bâtiment pour échanger des points de vue (« Dis donc, Jack, je viens d’avoir une super idée »). Les Allemands, en revanche, aiment travailler seuls. (Pas de surveillance, s’il vous plaît, jusqu’à la fin de la journée.) Les dirigeants américains aiment couvrir d’éloges leurs bons cadres (« Tu fais un sacré boulot ! »). Les employés allemands n’attendent aucun compliment de la part de leur patron. Ils sont payés pour faire leur travail efficacement.
Les Allemands ont une conscience de classe très marquée. Les cadres supérieurs sont généralement des intellectuels. Aux États-Unis, où la notion de classe sociale n’existe pas, on qualifie souvent les intellectuels de « têtes d’œuf ». Les dirigeants américains s’expriment haut et fort. Les cadres supérieurs allemands donnent leurs ordres à voix basse. Les Américains privilégient la spontanéité, la flexibilité et la capacité d’adaptation pour atteindre leurs objectifs. Les Allemands accordent la priorité aux procédures et processus qui ont fait leurs preuves. Si ces structures ont permis à l’entreprise d’en arriver là, pourquoi changer les choses ?
Renschler et les responsables de la formation chez Mercedes ont souscrit aux points soulevés dans notre présentation. Que faudrait-il faire en matière de formation pour faciliter la fusion ? Notre réponse fondamentale a été que de nombreuses fusions échouent parce que les deux parties ne connaissent pas suffisamment les valeurs historiques, les convictions profondes, les modes de communication, les habitudes comportementales et la vision du monde de l’autre. La formation permettrait d’aborder ces questions de manière systématique, selon le modèle que nous proposerions. Un objectif important d’une telle formation est d’amener chaque partie à apprécier l’autre. Cela va bien au-delà de la simple connaissance de l’autre culture.
Il a été convenu que nous allions adapter notre modèle de formation en fonction de la fusion proposée entre les deux entreprises et que nous reviendrions à Stuttgart un mois plus tard avec un programme détaillé.
Le modèle de formation
Lorsque nous y sommes retournés le mois suivant, Renschler avait constitué une équipe RH un peu plus importante (6 ou 7 personnes), dont un professeur de la « DaimlerChrysler University ».
Ils avaient constitué plusieurs équipes de direction chargées de mener à bien divers projets dans le cadre de la fusion. À Stuttgart, ces équipes étaient composées en grande partie d'Allemands, avec quelques Américains et Britanniques. D'autres équipes, comptant davantage de membres américains, étaient en cours de constitution à Détroit.
Notre modèle prévoyait une période de formation de six mois au cours de laquelle les équipes participeraient à des séminaires d'une journée entière, à des ateliers, à des séances d'information spécifiques et à un programme d'étude à domicile. Nous avons structuré les études interculturelles selon les sous-rubriques suivantes :
Culture : généralités
Religion
Classification culturelle
Langues
Valeurs et convictions fondamentales
Les trous noirs culturels
Concept de l'espace
La notion de temps
Image de soi
Culture : communication
Modèles de communication et usage de la langue
Habitudes d'écoute
Les attentes du public
Le langage corporel et la communication non verbale
Culture : interaction
Notion de statut
La condition des femmes
Style de direction
Langue de gestion
Facteurs de motivation
Règles générales de conduite lors des réunions
Caractéristiques de négociation
Contrats et engagements
Les bonnes manières et les tabous
Comment faire preuve d'empathie à leur égard
Renschler et son « comité » se sont montrés suffisamment satisfaits du programme. Il a été convenu que 50 à 60 % des activités se dérouleraient à Stuttgart, dans le but de familiariser les équipes, majoritairement allemandes, avec la mentalité et la culture d’entreprise américaines, et que des séminaires « miroirs » similaires seraient organisés à Détroit pour aider les Américains à comprendre les Allemands. L’accent serait mis tout au long du programme sur la promotion d’une image favorable du partenaire étranger.
Comme nous étions tous d'accord sur les principes généraux, nous avons discuté d'une date de lancement avec Renschler. Compte tenu de l'urgence de la finalisation de la fusion, il tenait à commencer dès que possible. Il n'y avait qu'un seul obstacle : le programme devait d'abord être approuvé par l'Université DaimlerChrysler. Le professeur membre de notre comité a promis de soumettre le programme à l'université la semaine suivante. Peu après, Renschler a changé d'emploi. Nous n'avons plus jamais eu de nouvelles de DaimlerChrysler.
Cinq ans plus tard
Cinq ans plus tard, après avoir pris la parole lors de la conférence annuelle du groupe G100 à New York, j’ai assisté à un cocktail organisé par Jack Welch et Raymond Gilmartin. C’est à cette occasion que j’ai rencontré un membre allemand du conseil d’administration de DaimlerChrysler, qui avait été l’un des premiers Allemands à être envoyé aux États-Unis, où il avait travaillé de 1998 à 2003. Il m’a raconté comment les événements s’étaient déroulés après la conclusion de la fusion. Le temps qu’avait mis l’université DaimlerChrysler à examiner le contenu d’un programme de formation interculturelle avait eu pour conséquence que la plupart des équipes de direction avaient été envoyées de Stuttgart aux États-Unis sans aucune formation. Les chocs culturels que nous avions prévus en 1998 se sont produits dès les premiers mois de l’exploitation conjointe. Les différences de comportements et d’attitudes ont irrité les deux parties ; cette situation a été exacerbée par le maintien de la fiction selon laquelle cette fusion était une fusion entre égaux. Il n’en était rien. Daimler ne pouvait se permettre une formule de fusion prévoyant une société détenue conjointement et basée aux Pays-Bas, car cela aurait entraîné une charge fiscale considérable. Cela signifiait que Chrysler devait être intégrée à une Aktiengesellschaft allemande. Il s’agissait en réalité d’un rachat discret, en contrepartie duquel les actionnaires de Chrysler ont reçu une prime de 28 % par rapport au cours du marché de l’époque. Les dirigeants ont entretenu la fiction de la « fusion » pendant un certain temps ; cela était relativement inoffensif en soi, si ce n’est que le personnel américain continuait de croire qu’il y aurait un « contrôle conjoint ». Il a fallu des années pour parvenir à une certaine intégration de deux modes de fonctionnement différents. Aucune des deux parties n’avait eu le temps ni reçu la formation nécessaire pour comprendre la mentalité de l’autre.
Il est vrai que les Allemands ont appris à être moins formels et à réduire la paperasserie ; les Américains, quant à eux, ont acquis davantage de discipline dans leurs réunions et leurs processus décisionnels. Les points communs entre Allemands et Américains, tels que l’éthique du travail, la franchise, le manque de tact, une approche linéaire des tâches et du temps, la ponctualité, le respect des ordres du jour, l’orientation vers les résultats et l’importance accordée à des prix compétitifs et à des délais de livraison fiables, ont créé un mode de fonctionnement potentiel, mais deux mentalités différentes ont conduit à des irritations et à des malentendus de part et d’autre. Le membre allemand du conseil d’administration a énuméré des dizaines d’incidents. Il estimait que les Américains avec lesquels il travaillait faisaient preuve d’une incompréhension totale des valeurs, des méthodes et de la culture de travail allemandes. Ils trouvaient que les Allemands se serraient trop souvent la main, étaient souvent trop intenses et suivaient à la lettre des manuels et des règlements rigides qui étouffaient la spontanéité américaine. Les réunions allemandes étaient ennuyeuses, les réunions américaines étaient passionnantes ; la recherche de la conformité chez les Allemands se heurtait à l’inventivité, à l’innovation et à l’opportunisme américains. Les Allemands adhéraient à de vieilles traditions et à des procédures éprouvées ; les Américains préféraient une ambiance « faites-le vous-même ». Les Allemands qui restaient recherchaient des amitiés profondes, et non des relations segmentées comme celles des Américains (ami de tennis, ami de bridge, ami de beuverie, etc.). Les Américains étaient agacés par l’habitude allemande de formuler des critiques constructives. La moitié du temps, Allemands et Américains se parlaient sans se comprendre. Les Allemands prenaient de longues vacances, ce qui était impensable aux yeux des Américains, surtout en période de crise, mais lorsque des difficultés surgissaient, qui tenait les rênes ? Pendant un an, le groupe a eu deux présidents : M. Schrempp, de Daimler, et Bob Eaton, qui avait été à la tête de Chrysler. En l’espace d’un an, Eaton a été licencié et son successeur américain n’est resté en poste que moins de douze mois. Le cours de l’action DaimlerChrysler est passé de 108 dollars en janvier 1999 à 38 dollars en novembre 2000. Personne ne savait vraiment comment diriger les sociétés fusionnées. Les différences culturelles ont entraîné des divergences d’opinion et de méthodes à tous les niveaux. Aux yeux des Allemands, Chrysler était une entreprise qui connaissait des problèmes dans tous les départements, notamment en matière de productivité. Il fallait 40 heures à Chrysler pour fabriquer chaque véhicule. Honda et Toyota produisent une voiture toutes les 20 heures. Les Allemands, très attachés à la qualité, jugeaient le contrôle qualité de Chrysler tout à fait insuffisant. Pire encore, aucun plan n’avait été mis en place pour l’améliorer. Chrysler est passé d’un bénéfice de 2,5 milliards de dollars au premier semestre de l’année de la fusion à une perte de 2 milliards de dollars au second.
La solution allemande a consisté à faire appel à un dirigeant allemand de premier plan – Dieter Zetsche – afin d’appliquer les principes allemands à ce problème. Il a fixé un objectif de 30 heures par véhicule en 2007 ; il a réduit les dépenses de 42 milliards de dollars (plan quinquennal) à 28 milliards de dollars ; il a avancé de six mois la mise sur le marché de nouveaux modèles ; il a fermé six usines et supprimé 45 000 emplois, soit un tiers de l’effectif total.
Sous la direction efficace de Zetsche, Chrysler était en 2006 sans doute le constructeur automobile le plus solide de Détroit. Cependant, un deuxième facteur important est ressorti de l’acquisition mouvementée de la société américaine. Une première erreur des Allemands avait été de « rester à l’écart » de Détroit, afin de ne pas passer pour des imposteurs. C’est pour cette raison qu’il leur a fallu deux ans pour prendre la mesure de la fragilité de la société américaine. Puis, alors que Zetsche se consacrait corps et âme au sauvetage de son collègue en difficulté, Mercedes elle-même a connu une grave dérive. Le manque d’attention a entraîné une érosion de sa réputation de qualité, entachée par des avis défavorables des consommateurs, et la décision de l’entreprise de se positionner sur le segment bas de gamme avec les Smart a entraîné d’énormes pertes.
Ironie du sort, Zetsche lui-même a été rappelé en Allemagne pour prendre les rênes de l’ensemble du groupe. C’était alors au tour de la branche allemande du groupe DaimlerChrysler de subir une restructuration douloureuse, similaire à celle qui avait eu lieu au cours des quatre ou cinq années précédentes à Détroit. Zetsche a plaisanté en disant que, puisque c’était désormais un patron de Chrysler (lui-même) qui menait la danse à Stuttgart, tout le monde pouvait enfin voir clairement qu’il s’agissait d’un rachat.
Cette étude de cas a été initialement publiée dans l'ouvrage « Fish Can’ See Water » de Richard D. Lewis et Kai Hammerich. Pour plus d’informations sur cet ouvrage ou sur nos services interculturels, n’hésitez pas à nous contacter.
Mots-clés de l'article : Étude de cas, Chrysler, Daimler, fusion, culture d'entreprise
