Nous entrons dans une ère où la transformation indispensable d'une économie fondée sur le pétrole vers une économie fondée sur la connaissance au Moyen-Orient soulève d'importantes questions concernant les différents types de leadership nécessaires pour y parvenir.
Dans les États du Golfe, et en particulier aux Émirats, la diversité des nationalités (tant parmi les dirigeants que parmi les subordonnés) offre un large éventail de styles de gestion et de personnalités. Il est naturel que les cadres émiratis jouent un rôle prépondérant dans la définition et le développement du style de leadership dans la région. Ce facteur est fortement renforcé par le soutien et les encouragements de dirigeants tels que le cheikh Khalifa bin Zayed Al Nahyan à Abou Dhabi. Néanmoins, les Émiratis sont pleinement conscients des avantages qu’il y a à faire appel à des cadres étrangers issus de pays tels que les États-Unis, l’Allemagne et la Grande-Bretagne, compte tenu de leur longue expérience occidentale à l’échelle mondiale. De même, les importantes relations commerciales et autres liens avec l’Extrême-Orient incitent à accorder toute l’attention nécessaire aux styles de gestion et de direction de pays tels que le Japon et la Corée.
Au cours de l’après-guerre, les styles de leadership ont été étudiés et analysés par des experts en culture organisationnelle, décennie après décennie. Le leadership américain s’est naturellement inscrit dans le prolongement de ses succès militaires lors de la Seconde Guerre mondiale, et ses principes ont dominé la pensée managériale jusqu’au milieu des années 1970. Le « miracle allemand », le « miracle japonais » et, plus récemment, les succès de l’industrie manufacturière coréenne ont offert au monde davantage d’options pour l’élaboration de stratégies d’entreprise. Depuis le début du siècle, le modèle culturel LMR, inventé par Richard D. Lewis, a gagné du terrain dans les universités et les écoles de commerce occidentales, et a également été adopté par la Banque mondiale. Il définit clairement une division organisationnelle tripartite, en accordant une attention suffisante aux concepts asiatiques, notamment en matière de leadership, qui avaient jusqu’alors été largement négligés par les spécialistes de l’interculturalité. Le modèle LMR, ou modèle de Lewis, est illustré par les deux schémas suivants :
Les analystes du Moyen-Orient remarqueront que les pays arabes, notamment les Émirats arabes unis, sont classés dans la catégorie des cultures « multi-actives » selon cette classification tripartite. Cela aura des répercussions importantes sur la manière dont les dirigeants émiratis interagiront non seulement avec leurs propres subordonnés, mais aussi avec les employés et même les dirigeants appartenant aux deux autres catégories, à savoir les divisions « linéaire-active » et « réactive ». Plus intéressant encore, les interactions entre les cadres prennent une importance encore plus grande au sein d’un conglomérat multinational où, par exemple, les dirigeants peuvent être d’origine américaine (« linéaire-active »), émiratie (« multi-active ») ou coréenne (« réactive »).
Comment le modèle LMR s'applique au style de leadership
Les styles de direction varient selon la catégorie.
Les managers à l'approche linéaire et proactive font preuve de compétences techniques et les recherchent. Ils privilégient les faits plutôt que les sentiments, la logique plutôt que l'émotion. Ils sont avant tout axés sur les résultats concrets, avec pour objectif la réussite et les résultats immédiats. Le temps, c'est de l'argent.
Les dirigeants polyvalents tirent leur inspiration de la force humaine et de relations personnelles solides. Ils s'appuient sur leur éloquence et leur capacité de persuasion pour s'assurer le contrôle.
Les dirigeants réactifs s'imposent par leurs connaissances, leur patience et leur maîtrise discrète. Ils instaurent une atmosphère harmonieuse en faisant preuve de modestie et de courtoisie envers leurs subordonnés.
Les Américains, les Britanniques, les Australiens et les Allemands sont de bons exemples de dirigeants « linéaires-actifs ». Les Japonais, les Coréens et les Chinois appartiennent à la catégorie des dirigeants « réactifs ». La plupart des dirigeants arabes adoptent un comportement « multi-actif ». Cette catégorie comprend également les Italiens et d'autres peuples méditerranéens.
La version émiratie du leadership multi-actif
À l’instar des dirigeants d’autres cultures aux multiples facettes, les cadres émiratis exercent un leadership à visage humain. Les valeurs islamiques fondamentales que sont le respect et l’harmonie apparente encouragent les dirigeants à se montrer « fermes sur les questions, mais bienveillants envers les personnes ». Les Émirats arabes unis constituent une culture à forte distance hiérarchique, où d’énormes écarts salariaux et de nombreux symboles de statut social témoignent de l’émergence d’un système de classes dans toute la région. La nature collectiviste des sociétés arabes conduit toutefois à de longues périodes de consultation et de recherche de consensus, ce qui s’inscrit dans l’égalitarisme fondamental des enseignements islamiques et des valeurs tribales. En effet, aux Émirats arabes unis, la société dans son ensemble continue de fonctionner selon un modèle de faible distance hiérarchique, avec des citoyens généralement satisfaits. C’est au sein des grandes organisations que la bureaucratie et les multiples niveaux de pouvoir ont créé une centralisation qui rend difficile l’accès aux véritables décideurs. Les décideurs peuvent également rester dans l’ombre. Les systèmes de gouvernement hiérarchiques ottomans qui ont dominé la vie arabe pendant plusieurs siècles ont laissé une empreinte indélébile sur de nombreuses sociétés arabes.
Les dirigeants étrangers qui côtoient les dirigeants des Émirats arabes unis sont impressionnés par l’importance qu’ils accordent à l’hospitalité, à la dignité, à l’intégrité et au sens de l’honneur lorsqu’ils dirigent leurs subordonnés. Ils doivent savoir que les dirigeants arabes évoluent dans un « contexte fort » : leurs attitudes et leurs déclarations sont implicites, et non explicites. Les nouveaux arrivants doivent apprendre à lire entre les lignes. Les dirigeants des Émirats arabes unis respectent la tradition et sont réticents au changement soudain. Ils laissent le temps nécessaire à la prise de décision (par consensus). Le timing et la diplomatie priment sur la rapidité et atténuent le sentiment d’urgence. Éviter les conflits et les confrontations est primordial ; les dirigeants déçoivent rarement leurs subordonnés par un simple « non ». Convaincus que « la vérité détruit parfois l’harmonie », les déclarations des dirigeants sont souvent délicatement indirectes, voire ambiguës. D’autres personnes « multi-actives », comme les Italiens et les Français, peuvent être habituées à ce genre d’indirectivité. Les personnes « linéaires-actives », telles que les Américains et les Australiens, peuvent en revanche paraître d’une franchise brutale par rapport aux dirigeants des Émirats arabes unis. Les personnes « réactives », comme les Coréens et les Japonais, apprécient les ambiguïtés occasionnelles, bien que leurs déclarations soient souvent moins transparentes que celles des Arabes.
Compte tenu des projets de développement ambitieux menés dans le Golfe
Cet article paraîtra ce mois-ci dans le magazine « Training Magazine Middle East ». Pour plus d'informations, rendez-vous sur www.trainingmagazine.ae/.
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