Le dernier rapport annuel de J.P. Morgan consacré aux fusions et acquisitions transfrontalières indique que, malgré un certain nombre de difficultés, les opérations transfrontalières constitueront une source importante de création de valeur pour les entreprises en 2017, celles-ci continuant à se tourner vers de nouvelles régions afin de s'exposer à des dynamiques économiques, de marché et de consommation différentes.
Même si ses investissements à l'étranger pourraient être freinés en 2017 par des pays étrangers exigeant davantage de réciprocité en matière d'investissements entrants, la Chine, en particulier, a connu une très forte croissance ces dernières années.
Et pourtant, de nombreuses opérations transfrontalières (certains parlent même de plus de 80 % !) ne parviennent pas à créer une réelle valeur pour les actionnaires. La raison souvent invoquée est celle des « problèmes culturels ».
Le rapport de 2012 de l'Economist Intelligence Unit, intitulé « Competing Across Borders », a révélé que, bien qu'environ 90 % des PDG reconnaissent l'importance capitale des enjeux interculturels, seul un tiers d'entre eux environ a pris des mesures concrètes à cet égard.
Il y a quelques années, j’ai animé une session de formation interculturelle avec un groupe de responsables des fusions-acquisitions issus de certaines des plus grandes entreprises européennes, et je leur ai demandé « Pourquoi ? ». La réponse unanime a été : « Nous ne savons pas ce qu’il faire, ni ce qu’il faut mesurer… »
Si l'on examine un résumé – structuré en quatre rubriques – de certains des défis liés aux fusions-acquisitions transfrontalières, rédigé par Mark Jamrozinski, associé gérant en charge des fusions-acquisitions chez Deloitte au Canada, on constate que certains aspects sont nettement plus faciles à mesurer, et donc à gérer, que d'autres :
Synergies : qualité des chiffres financiers, complexité des objectifs de synergie, viabilité du plan de mise en œuvre
Structure : différences au niveau de la structure organisationnelle et de gestion
Personnel : réorganisation au niveau de la direction, changements au niveau des cadres, ampleur et orientation des réductions d'effectifs, différences culturelles
Gestion de projet : la gestion de projet souffre d'un manque d'expertise et de capacités limitées en termes de ressources humaines ; le manque d'expérience de la direction de l'entreprise en matière de fusions-acquisitions, en particulier
Parmi ces éléments, ce sont sans doute les questions liées aux personnes, et en particulier les « différences culturelles », qui sont les plus difficiles à quantifier ; pourtant, comme l’a dit Einstein : « Ce qui peut être compté ne compte pas forcément, et ce qui compte ne peut souvent pas être compté… »
Et pourtant les perceptions – tant la perception de soi que celle des autres – peuvent être mesurées. Les domaines clés pour une « analyse des écarts » dans le cadre d’une fusion-acquisition d’entreprise sont la communication, le comportement, ainsi que les valeurs et les croyances. On peut ensuite exploiter ces résultats lors d’ateliers animés avec les équipes de transition, en comparant la culture de l’entreprise acquéreuse à celle de l’entreprise cédante afin d’identifier les « points sensibles sur le plan culturel » : là où se situent les plus grands défis et les divergences de perception.
Par exemple : quelle est notre attitude vis-à-vis de la hiérarchie, des erreurs, du rapport entre innovation et tradition, de l’éthique, de la santé et de la sécurité ? Comment communiquons-nous, dirigeons-nous, motivons-nous et prenons-nous des décisions ? Quels défis pourraient se présenter pour mettre en pratique nos valeurs d’entreprise au sein de l’organisation rachetée ? Par exemple, si notre culture d’entreprise encourage les collaborateurs à remettre en question leurs supérieurs, et que nous rachetons une entreprise à la culture hiérarchique, comment pouvons-nous donner aux nouveaux employés le courage de le faire ? Où se situent nos points communs et nos objectifs partagés ?
Une fois que tout cela aura été cartographié, les questions clés seront les suivantes : « Comment allons-nous combler les lacunes ? » et « Comment intégrer le meilleur des deux organisations, afin que 1 + 1 soit supérieur à 2 ? »
Si vous souhaitez en savoir plus sur la gestion des défis complexes liés aux relations humaines dans le cadre des fusions-acquisitions transfrontalières et sur la manière dont nous pouvons vous aider, n'hésitez pas à m'écrire à l'adresse michael.gates@rlcglobal.com
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