Article de Richard D. Lewis
La « culture d’entreprise » est un terme à la mode du débutdu XXIe siècle. La mondialisation effrénée du monde des affaires ces dernières années a donné lieu à une littérature abondante et apparemment inépuisable, qui analyse et explore ses fondements théoriques. Mais attention : comme une grande partie de ces analyses s’inscrit dans une perspective anglo-saxonne, elles risquent d’être mal orientées, voire dénuées de sens, pour les membres d’autres cultures telles que celles du Japon, de la Chine, de la France et de l’Allemagne. Les entreprises de ces pays ne peuvent être « organisées » que si on les aborde à travers le prisme de leurs traits nationaux marquants.
À l’ère de la mondialisation effrénée des affaires, il n’est pas surprenant que la « culture d’entreprise » soit devenue un mot à la mode, suscitant une abondante littérature visant à la décrire et à la définir. Dans la bibliographie de son admirable ouvrage intitulé « Culture organisationnelle et leadership », Edgar H. Schein répertorie 237 livres et articles rédigés entre 1950 et 2010, dont 107 ont été publiés dans les années 1990 et auXXIe siècle. La plupart de ces ouvrages, bien que pas tous, sont d’auteurs anglo-saxons. Ils abordent de nombreux aspects et perspectives : fusions et acquisitions, leadership organisationnel, intelligence culturelle, efficacité du leadership, transitions et transformations, architecture d’entreprise, stratégie et structure, attentes comportementales, science organisationnelle, prise de décision, évolution de la culture au sein des entreprises familiales, défi mondial, la dissonance cognitive, les mentalités des dirigeants, le conseil en gestion, la compétence interculturelle, la psychodynamique de la vie organisationnelle, la direction d’équipes d’entreprise, les écarts culturels, l’évolution et la culture, le symbolisme organisationnel, etc.
La littérature traite d’une grande variété d’organisations, principalement dans le domaine de l’entreprise privée, dont certaines sont détenues par l’État ou font l’objet d’une intervention de celui-ci. Depuis le début du siècle, les coentreprises ainsi que les fusions et acquisitions se sont multipliées à un rythme soutenu. Des entreprises de plus en plus grandes ont fait preuve d’un appétit pour la croissance. Même de grands noms comme Jaguar, Nokia et Alcatel ont été absorbés. Au Royaume-Uni, d’immenses secteurs d’activité à capitaux britanniques, tels que le textile, l’automobile, la construction navale et l’exploitation charbonnière, ont pratiquement disparu. La loi du plus fort (ou du plus grand) semble être à l’ordre du jour. Au cœur de cette transformation et de cette transition, l’organisation ou la réorganisation des entreprises concernées (souvent des géants dans leur domaine) est un sujet d’une grande importance et qui suscite un vif intérêt. Deux cultures d’entreprise fortes peuvent-elles devenir compatibles ? Comment recherchent-elles les meilleures pratiques ? Edgar Schein et d’autres chercheurs ont abordé et analysé une multitude de problèmes qui surgissent au sein d’une entreprise en transition, qu’il s’agisse d’une fusion ou simplement d’une amélioration ou d’une transformation de sa structure. La littérature actuelle sur la culture organisationnelle propose une série de solutions possibles et (oserais-je le dire ?) des recommandations assez fréquentes concernant ces questions.
Il est compréhensible que les questions abordées soient celles qui se posent généralement (mais pas exclusivement) dans un contexte anglo-saxon et qu’elles soient par conséquent traitées (le plus souvent en anglais) selon une perspective anglo-saxonne. De l’avis de l’auteur, une telle perspective n’ est pas valable lorsqu’une culture non anglo-saxonne forte (Japon, France) est en jeu, en particulier dans le cadre d’une opération de fusion-acquisition, où les mesures de transformation se heurtent à une acceptation réticente, voire négative. Compte tenu de la prépondérance économique actuelle et future de la Chine, de l’Inde, du Japon, de l’Allemagne et peut-être de l’Amérique du Sud, il faut tenir compte du fait que les principes de culture organisationnelle, tels qu’ils sont présentés dans la littérature actuelle, sont souvent inapplicables, voire dénués de sens, dans des cultures qui représentent les quatre cinquièmes de l’humanité.
Les nombreux auteurs cités plus haut n’ont pas manqué de prendre en compte l’influence des spécificités nationales dans le monde des affaires multinationales, mais la manière souvent superficielle dont celles-ci sont évoquées suggère que ces traits culturels profondément ancrés sont largement sous-estimés par des auteurs qui n’ont qu’une expérience indirecte des cultures autres que la leur. J’ai travaillé cinq ans au sein d’une entreprise américaine, cinq ans au sein d’une multinationale française, cinq ans dans une entreprise finlandaise, cinq ans dans une entreprise portugaise, deux ans dans une chaîne de télévision allemande (Deutsche Welle) et une douzaine d’années supplémentaires en collaboration avec de grandes entreprises en Suède, en Espagne, en Italie, au Brésil, au Danemark et aux Émirats arabes unis. Au vu de toutes ces expériences, je dirais que les modèles de culture d’entreprise décrits ou proposés dans 90 % des ouvrages consacrés à ce sujet sont inadaptés, mal orientés ou peu pertinents pour l’ensemble des pays dans lesquels j’ai travaillé, à l’exception des États-Unis, de la Finlande et du Danemark.
De quels aspects de l'organisation d'une entreprise parlons-nous ? Ils sont bien sûr innombrables et peuvent être abordés sous différents angles (par exemple, l'orientation client ou la mesure de la réussite). Cependant, Schein et d'autres auteurs évoquent généralement les aspects suivants (sélection) :
| hiérarchie | critères de réussite | style de communication | Robe |
| niveaux hiérarchiques | mesures incitatives | visage | utilisation de l'espace |
| commandement et contrôle | sanctions | désaccord | utilisation du temps |
| autonomisation | attentes | remue-méninges | prévisions glissantes |
| types de dirigeants | évaluations | commentaires | horaires de travail |
| prise de décision | promotion | détection des erreurs | individualisme |
| consensus | fidélité | code de déontologie | sous-cultures |
| énoncé de mission | baronnies | lanceurs d'alerte | droits de l'homme |
Sans vouloir imposer une interprétation personnelle de la manière dont les auteurs spécialisés dans la culture d’entreprise abordent ces questions, je constate que leurs descriptions ne s’éloignent pas beaucoup des routines auxquelles j’ai été soumis au cours des 5 à 7 années que j’ai passées au service de deux grandes entreprises américaines. Cela se passait à peu près comme suit :
La hiérarchie est respectée dans la plupart des entreprises américaines, mais les dirigeants se décrivent comme « démocratiques ». Les niveaux hiérarchiques sont peu nombreux : la pyramide est plate et large plutôt que haute et étroite. Le modèle « commandement et contrôle » semble acceptable, mais la décentralisation l’est tout autant. On attend des dirigeants américains à la tête d’une filiale à l’étranger qu’ils prennent des décisions « en toute autonomie », mais ils sont en réalité soumis à un calendrier strict de prévisions glissantes trimestrielles à l’intention du siège. On attend généralement des dirigeants américains qu’ils prennent des décisions fermes sans retard inutile. Ils ne se soucient pas outre mesure du consensus entre collègues, mais ils « en assumeront la responsabilité » s’ils commettent une erreur. Les attentes en matière de rythme de travail sont élevées pour les employés, et les incitations ainsi que les sanctions sont souvent mises en œuvre par le biais de systèmes de primes. Les employés inefficaces sont « remerciés » (ce qui signifie licenciés).
Les évaluations sont courantes et les promotions sont en jeu. On attend un certain degré de loyauté, mais l’individualisme américain et les ambitions professionnelles sont pris en compte. Le style de communication entre les dirigeants et les collègues est essentiellement direct. Aux États-Unis, on « dit les choses telles qu’elles sont ». Cela peut impliquer de contester une décision prise par un collègue plus haut placé, ce qui s’applique certainement à la détection des erreurs, que cela fasse perdre la face à quelqu’un ou non. Dans de tels cas, les Américains reconnaissent généralement leurs erreurs sans hésitation, de sorte que la perte de face est rare. Les désaccords dans les entreprises américaines sont également directs, souvent exprimés sans rancœur. Le brainstorming est très répandu et les idées innovantes sont les bienvenues. Les lanceurs d’alerte peuvent être admirés, plutôt que diabolisés. La tenue vestimentaire varie selon le code de l’entreprise, mais les employés de bureau doivent être impeccablement propres et considérés comme élégants. Les Américains sont habitués à travailler dans un espace personnel généreux : les bureaux sont généralement lumineux et aérés, et les conditions de surpeuplement sont source de frustration. Quant à la gestion du temps, les Américains sont très ponctuels, travaillent dur et n’hésitent pas à faire des heures supplémentaires en période de crise au sein de l’entreprise. Les sous-cultures sont tolérées de manière égale et les droits de l’homme, conformément à la Constitution, sont une évidence. Il convient toutefois de noter que les Américains acceptent volontiers que les droits s’accompagnent de devoirs (ce qui n’est pas le cas dans certains autres pays).
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En 1966, j’ai été envoyé au Japon pour créer une succursale d’une multinationale américaine à Tokyo ; j’y suis resté cinq ans, ouvrant au total six bureaux à Tokyo, Osaka, Kobe et Yokohama. Je n’ai pas mis longtemps à comprendre que j’étais entré dans un monde à part et que les entreprises japonaises fonctionnent d’une manière totalement différente de celles des États-Unis ou, d’ailleurs, de n’importe quel autre pays. Si nous passons en revue notre tableau des enjeux et que nous examinons leur impact sur les Japonais, nous découvrirons ce qui suit :
Le concept de hiérarchie, prôné par le sage Confucius en 1500 av. J.-C., est profondément ancré dans la société japonaise et s'applique aussi bien à la vie familiale qu'aux entreprises et au gouvernement. Si une entreprise compte 100 personnes, chacune connaîtra son numéro ou son rang et donnera des ordres ou obéira en conséquence. Si vous êtes le numéro 98, vous recevrez des ordres de la part des 97 personnes de rang supérieur, en particulier du numéro 97, qui est probablement chargé de veiller à votre évolution professionnelle. À votre tour, vous donnerez des conseils aux numéros 99 et 100. La hiérarchie est déterminée par l’ancienneté – l’âge ou la durée d’ancienneté au sein de l’entreprise. Si un groupe de personnes a intégré l’entreprise la même année, c’est l’âge qui prévaut. Si deux personnes ont le même âge, c’est la date d’obtention de leur diplôme universitaire qui est déterminante. Les niveaux d’autorité sont strictement définis : Shacho (PDG), Bucho (directeur senior), Kacho (cadre subalterne), Kakari-cho (chef de service). Le commandement et le contrôle sont la norme dans les entreprises japonaises ; l’autonomie totale est rarement accordée, sauf pour des missions mineures. Les dirigeants d’entreprise ont tendance à être dignes, souvent distants, et ne s’impliquent pas dans les opérations quotidiennes, contrairement à de nombreux managers américains. On attend d’un président japonais qu’il définisse les lignes directrices pour les activités de l’année suivante, puis qu’il ratifie les propositions qui remontent de la part des kachos et des buchos pour approbation. La prise de décision dans les entreprises japonaises semble entourée de mystère, en particulier pour les cadres étrangers qui négocient avec elles. Des décisions qui prennent une semaine ou un mois chez les Américains peuvent s’éterniser six fois plus longtemps dans les entreprises japonaises, qui semblent souvent ne se décider sur une ligne de conduite que lorsque toutes les autres options ne sont plus viables ! Le caractère collectif des Japonais fait que le consensus est valorisé à tous les niveaux, même si les supérieurs hiérarchiques exercent souvent une pression. Le collectivisme influe également sur les systèmes de récompenses et de sanctions : il ne doit pas apparaître qu’un individu bénéficie de primes personnelles. Ces récompenses doivent être attribuées au service auquel appartient, par exemple, un commercial hors pair. Les comptables, eux aussi, jouent leur rôle dans les ventes ! Les attentes vis-à-vis des nouvelles recrues sont toujours élevées, car la loyauté et l’éthique professionnelle sont considérées comme acquises. Les évaluations périodiques ne sont pas très répandues dans les entreprises asiatiques. La promotion intervient en temps voulu, non pas sur la base de performances exceptionnelles, mais en fonction de l’ancienneté, de la loyauté envers le service et de l’obéissance. Les critères de promotion posent problème aux entreprises japonaises. Que faire pour promouvoir un collaborateur brillant âgé de 25 à 30 ans ? Il est voué, quels que soient ses talents, à accepter les conseils (et les ordres) d’hommes dans la quarantaine ou la cinquantaine. Il ne peut tout simplement pas être promu au-dessus d’eux. Le corollaire, c’est ce cadre médiocre, âgé de quarante ou cinquante ans, qui bloque l’ascension professionnelle de jeunes hommes dotés d’une intelligence supérieure. Que peut-on y faire ? Aux États-Unis, en Grande-Bretagne et en Australie, les jeunes talents sont tout simplement promus et récompensés. Cela n’est pas possible au Japon ni dans certains autres pays asiatiques.
J’ai eu la chance, lors de mon séjour au Japon, de me lier d’amitié avec Akio Morita, alors président de Sony. C’était un dirigeant japonais exceptionnel, bien qu’atypique, très connu des cadres étrangers et doté d’une compréhension fine des pratiques commerciales occidentales. Il m’a confié comment il gérait les dilemmes liés aux promotions évoqués plus haut. « Je ne peux pas promouvoir officiellement les jeunes talents, ni leur offrir des salaires élevés ou des titres ronflants. Mon meilleur responsable de la publicité a 28 ans et porte le titre dedeuxième assistant au service emballage. Son salaire est modeste, mais il sait que ma porte lui est toujours ouverte et que j’écoute attentivement toutes ses idées. Je lui ai accordé des bourses pour qu’il passe un an aux États-Unis et je prévois une autre année pour lui en Grande-Bretagne et en Allemagne. Bien sûr, il bénéficie de présentations et d’un compte de dépenses généreux »,
Je lui ai demandé : « Que faites-vous de vos quinquagénaires moins doués ? » Il m’a répondu : « On les tient à l’écart des affaires sérieuses. On forme certains d’entre eux pour qu’ils deviennent de bons golfeurs. On les nomme vice-présidents et ils s’occupent de divertir les vice-présidents américains en visite pendant des jours entiers. Les plus âgés gèrent les immeubles de Sony à Tokyo – on en loue beaucoup à des entreprises étrangères. »
Au Japon, la loyauté envers son entreprise est rarement évoquée, car elle va de soi. Être embauché dans une entreprise japonaise réputée est considéré comme un emploi à vie. La loyauté va à sa « kaisha » (entreprise), souvent appelée « uchi » (maison). Cette loyauté se répercute directement sur le président. C'est assez courant en Asie, même si en Chine, on assiste souvent à la création de « fiefs » qui affectent la chaîne de commandement.
Dans les entreprises japonaises, le style de communication entre les dirigeants et leurs subordonnés est calme, discret, poli et indirect par rapport à celui des entreprises occidentales. Les ordres sont très souvent donnés sous forme d’allusions (« Peut-être devrions-nous ranger le bureau » ou « Nous pourrions essayer d’appeler Coca-Cola aujourd’hui »). Derrière toutes les formes d’instructions, de suggestions, de critiques ou de réprimandes se cache la question cruciale de la « face », qui influence tous les aspects du contrôle et de la conformité dans la société japonaise. C’est pourquoi les supérieurs communiquent invariablement avec leurs subordonnés sur un ton et avec une attitude courtois, souvent paternels. Le désaccord est déguisé en consentement potentiel (« Je suppose que cela pourrait être vrai. »), le mot « non » est absent du monde des affaires japonais. Les subordonnés savent toujours quand il y a une divergence d’opinion et s’y conforment discrètement (avec le sourire). Quelle différence par rapport au discours américain et australien !
Le « brainstorming », si populaire aux États-Unis, en Grande-Bretagne et aux Pays-Bas, est pratiquement impossible à mettre en œuvre dans une entreprise japonaise, où les employés n’ont tout simplement pas envie d’exprimer leurs opinions devant leurs supérieurs. Les retours d’information en réponse à des sollicitations sont généralement minimes. Cette réticence à remettre en question les opinions ou les décisions des supérieurs est tout à fait contraire aux pratiques américaines ou canadiennes et peut poser des problèmes en matière de détection des erreurs ou de volonté d’admettre des défauts de production (rappels tardifs de Toyota en 2014). Au Japon, les lanceurs d’alerte sont mal vus. L’affaire de Fukushima a jeté un sérieux doute sur le code d’éthique des hautes sphères des grandes entreprises.
En tant que personnes, les cadres japonais, ou « salary-men », semblent d’une uniformité ennuyeuse comparés aux Occidentaux. Presque tous portent un costume gris ou bleu foncé, une chemise blanche et une cravate sans charme. Leur manque d’individualisme donne aux étrangers l’impression qu’ils se comportent comme un banc de poissons : ils arrivent au travail à l’heure, nagent dans la même direction et restent à leur bureau jusqu’à ce que le chef de service rentre chez lui. Ce n’est pas une critique de leur comportement. Travailler aux côtés d’hommes et de femmes japonais peut être une expérience harmonieuse et enrichissante. Les sous-cultures sont pratiquement inexistantes au Japon, contrairement aux États-Unis, et la tolérance est grande tant que l’on respecte les règles. Les questions relatives aux droits de l’homme ne sont pratiquement jamais abordées : le travail, c’est le travail.
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Ce bref aperçu de la vie au sein d’une entreprise japonaise montre que les procédures, les aspirations et les comportements ont peu de points communs avec ceux des entreprises de type anglo-saxon, si ce n’est peut-être une quête disciplinée et civilisée de la richesse sous la forme de bénéfices d’entreprise. Même sur ce point, les objectifs diffèrent. Alors que les bénéfices trimestriels, exigés par les actionnaires, constituent souvent l’objectif des sociétés américaines, les entreprises japonaises considèrent davantage comme un progrès l’augmentation de leur part de marché (Toyota face à Nissan, etc.), garantissant ainsi des bénéfices stables à un stade ultérieur.
L'organisation d'une entreprise japonaise est, sur les plans idéologique, structurel et culturel, fondamentalement différente du modèle anglo-saxon. Tout ouvrage visant à décrire ou à proposer des principes et des solutions dans le domaine de la culture d’entreprise ne peut se permettre d’ignorer ou de négliger les enseignements précieux à tirer des courants puissants que sont le collectivisme implacable, l’harmonie intrinsèque, la patience et l’endurance, la bienveillance et la ténacité, la déférence, le théisme, l’ambiguïté et la vision à long terme, qui émanent des cultures asiatiques et d’autres cultures durables à travers le monde.
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En matière de structure organisationnelle, l’Asie n’est pas la seule à présenter des modèles qui s’écartent nettement du modèle anglo-saxon. L’Allemagne, elle aussi, constitue un univers à part. L’échec retentissant de la fusion DaimlerChrysler a mis en lumière des différences culturelles saisissantes entre Allemands et Américains. On pensait que certains points communs rassurants, tels qu’une éthique du travail rigoureuse, une approche linéaire des tâches et une forte orientation vers les résultats, faciliteraient une intégration harmonieuse. Ce n’était qu’une illusion. Il n’y a jamais eu de véritable rencontre interculturelle des esprits. Les malentendus et les incompréhensions étaient légion. La fusion a entraîné des pertes de plusieurs milliards de dollars, le cours de l’action s’étant effondré. En quoi les normes allemandes n’ont-elles pas réussi à s’aligner sur les autres normes occidentales ?
En réexaminant notre approche des questions organisationnelles, nous constatons ce qui suit :
La hiérarchie est bien plus stricte et solidement ancrée en Allemagne qu’aux États-Unis ou dans tout autre pays occidental. Les niveaux d’autorité sont clairement délimités. La pyramide hiérarchique est bien plus raide que dans la plupart des cultures. La communication au sein d’une entreprise allemande est verticale plutôt qu’horizontale. Les ordres sont transmis vers le bas, à la personne qui se trouve immédiatement en dessous de vous. Les instructions sont rarement données horizontalement ; la communication inter-services est rare et peut être mal vue. Les entreprises américaines ont généralement une structure hiérarchique strictement centralisée. Les grandes entreprises allemandes se caractérisent souvent par une décentralisation et une compartimentation. Chaque service rend compte verticalement à son responsable. La rivalité entre services est beaucoup plus marquée que dans la plupart des pays.
Les Allemands ont une conscience de classe très marquée. Les cadres supérieurs sont généralement des intellectuels. Aux États-Unis, où la société est considérée comme « sans classes », les intellectuels sont souvent qualifiés de « têtes d’œuf ». La prise de décision aux États-Unis se caractérise souvent par la spontanéité, la flexibilité et la capacité d’adaptation. Les Allemands accordent la priorité aux procédures et processus qui ont fait leurs preuves. Si ces structures ont permis à l’entreprise d’en arriver là, pourquoi changer les choses ? En Allemagne, le consensus a plus de poids que l’individualisme anglo-saxon. Le collectivisme allemand est presque aussi fort que celui des pays asiatiques. Les critères de réussite ne reposent pas sur les bénéfices, mais sur le rapport dette/fonds propres. Les mesures d’incitation pour les salariés peuvent inclure des primes, mais tendent, comme en Asie, à récompenser les résultats des services. La loyauté est de mise dans les entreprises allemandes et l’ancienneté est importante. La mobilité, tant verticale qu’horizontale, est moins importante qu’aux États-Unis. La promotion hiérarchique, étape par étape, est lente mais sûre. En Allemagne, rien ne remplace l’expérience. La personne la plus qualifiée à cet égard est susceptible d’occuper le plus haut échelon de la hiérarchie.
Les Allemands ont un style de communication qui leur est propre. Lorsqu’ils entrent dans une pièce, ils sont d’abord impassibles ; même s’ils se détendent par la suite, leur attitude reste formelle. Les salutations se font en mentionnant le nom de famille et le titre professionnel officiel. Il y a beaucoup de « Doktors » en Allemagne. Les ordres sont donnés de manière concise et factuelle. Le contexte est toujours précisé. Les Allemands aiment savoir pourquoi ils s’engagent dans une certaine ligne de conduite et pourquoi à ce moment précis. L’humour et le charisme font souvent défaut à ce stade (du moins aux yeux des Américains). Les Allemands posent des questions sérieuses auxquelles ils attendent des réponses sérieuses (ce que ne font pas toujours les Nord-Américains, les Britanniques et les Australiens). Le brainstorming est rare dans une entreprise allemande, et les retours d’expérience du personnel sont limités. En travaillant pour la Deutsche Welle, j’ai remarqué que mes collègues allemands, bien que plutôt sympathiques, n’hésitaient pas à sauter sur la moindre erreur que je commettais. Au bout d’un certain temps, j’ai compris que la critique constructive était attendue dans les entreprises allemandes. Elle est personnelle, mais considérée comme utile à l’individu (pour éviter de futures erreurs). Certains de mes collègues français et britanniques se sont sentis offensés par une telle franchise. Les Japonais et autres Asiatiques trouvent cela inacceptable. Les Allemands expriment ouvertement leur désaccord, fuyant le langage codé à la britannique ou la diplomatie à l’italienne, et sont par conséquent accusés de manquer de tact par de nombreuses nationalités.
Les cadres allemands s’habillent avec des vêtements de bonne qualité, généralement neufs, et attendent des autres qu’ils en fassent de même. Ils sont très attachés à leur espace personnel et sont peu enclins au contact physique. Les cadres supérieurs disposent de grands bureaux privés et gardent généralement leur porte fermée. Ils apprécient beaucoup l’intimité, en particulier au travail. Ils ne partagent pas la sociabilité américaine, où les gens passent d’un bureau à l’autre pour échanger des idées (« Comment ça va, Jack ? »). En ce qui concerne la conception allemande du temps, elle est extrêmement linéaire. Les Allemands souhaitent mener à bien chaque étape avant de passer à la suivante. On pourrait les décrire comme lents mais réguliers ; ils n’aiment pas être pressés. Ils méprisent généralement les prévisions glissantes trimestrielles à l’américaine, estimant que cet intervalle est trop court pour être significatif. Ils préfèrent rédiger un rapport annuel détaillé. En ce qui concerne les horaires de travail, les Allemands aiment finir à 17 heures et commencer leur temps libre. Ils préfèrent séparer aussi clairement que possible leur vie professionnelle et leur vie privée. Ce sont, bien sûr, des travailleurs assidus et d’excellents planificateurs. Les droits de l’homme sont importants pour eux, même s’ils se soustraient rarement aux responsabilités qui en découlent.
La plupart des entreprises allemandes sont à la hauteur de la réputation de leur pays. « Ordnung » (ordre) est sans doute le mot le plus important de leur langue. L’« Ordnung » allemand est plus rigoureux que ses équivalents britanniques ou américains. Il exige de l’ordre à la maison, au bureau, dans son environnement général, dans sa voiture et parmi ses autres biens, une tenue soignée et des accessoires impeccables, des manières sociales irréprochables, de bonnes habitudes de travail – et surtout, un esprit ordonné. Lorsque toutes ces conditions sont remplies, on peut dire «Alles in Ordnung ». C’est presque une définition de la culture organisationnelle allemande ! C’est leur conception, et ils peuvent se montrer réticents à abandonner des processus éprouvés qui ont bien servi la nation par le passé. De nombreuses entreprises allemandes disposent de manuels volumineux prescrivant la manière dont les tâches doivent être exécutées. La réorganisation ou la restructuration d’une entreprise allemande dans le cadre d’une fusion devra tenir compte des réalités bureaucratiques du pays et de la prudence nationale profondément enracinée.
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La France possède une culture nationale distincte et durable qui influence fortement la nature des entreprises françaises et les rend moins réceptives au changement et aux influences extérieures. L’estime de soi des Français est comparable et équivalente à celle des Américains ou des Chinois. L’égocentrisme français repose sur la conviction que les Français sont intellectuellement supérieurs aux autres et qu’ils sont les porte-drapeaux de la civilisation européenne. Ils voient d’un mauvais œil le remplacement du français par l’anglais comme langue du commerce et de la diplomatie internationaux. Les normes commerciales françaises sont très différentes de celles des Anglo-Saxons ; les Français utilisent moins l’anglais que tous les autres Européens, à l’exception des Espagnols, et se distinguent lors des conférences internationales en étant les derniers à signer les accords conclus par des organisations telles que l’OMC, l’OCDE, etc. Leur anti-américanisme persistant et leur méfiance à l’égard des préceptes anglo-saxons font des dirigeants français de piètres candidats au changement organisationnel ou à l’adaptation dans le cadre de fusions et d’acquisitions.
Les entreprises françaises sont aussi hiérarchisées que les entreprises allemandes, voire souvent davantage. Alors que les PDG allemands prennent souvent le temps de sonder les opinions des syndicats et des employés sur le terrain, le président-directeur général français ne tolère guère d’opposition à ses directives. La plupart des PDG français, en particulier ceux des grandes entreprises, sont issus des grandes écoles de commerce françaises, HEC et l’École normale supérieure. Ils apportent avec eux un bagage culturel spécifique : un sens de l’histoire, un profond respect pour la culture et la langue, des théories raffinées sur les affaires et la gestion, ainsi qu’une méfiance et une aversion innées envers le mercantilisme anglo-américain. Ces dirigeants prennent toutes les décisions importantes ; le consensus est souvent présumé plutôt que recherché. Les erreurs sont fréquentes, mais les PDG sont rarement licenciés. On part du principe que la personne la plus qualifiée (homme ou femme) a été choisie dès le départ, et qu’un changement n’améliorera donc pas la situation. Ce système s’est avéré préjudiciable aux entreprises françaises, mais les critères de réussite ne reposent pas sur les bénéfices. La réputation de l’entreprise est la préoccupation première, et le gouvernement n’a pas hésité par le passé à renflouer des entreprises emblématiques telles que Renault et Citroën. Les systèmes d’incitation sont davantage axés sur le comportement approprié que sur les bénéfices, et la promotion est liée au copinage et aux réseaux de « vieux garçons ». Le style de communication français est essentiellement de nature latine. Les discours sont longs, décousus et digressifs. Les ordres du jour sont rarement respectés et les conclusions sont reportées à la fin de la journée. On dit souvent des Français qu’ils n’accepteront rien tant qu’ils n’auront pas tout accepté. Le style d’expression est éloquent, oratoire, souvent charismatique. Ce sont des négociateurs obstinés, qui réaffirment leurs opinions et leurs positions, et fuient le compromis, qu’ils considèrent comme un manège de magouilles à l’anglo-saxonne. Leur obstination et leur verbosité peuvent être exaspérantes pour les Britanniques et les Scandinaves pragmatiques. Leur force réside dans leur adhésion à la logique. Ils estiment qu’ils ont, mieux que quiconque, une approche holistique.
Les désaccords sont exprimés ouvertement plutôt que de manière diplomatique. Le brainstorming est accepté, même si les dirigeants imposent souvent leur point de vue. Les entrepreneurs français ont leur propre code éthique et ont tendance à faire fi de celui des autres. Ils rivalisent avec les Italiens en matière d’élégance vestimentaire, sont relativement ponctuels mais peuvent se montrer pointilleux sur les horaires de travail. Leur semaine de 35 heures ne leur a pas valu beaucoup d’adeptes. Ils sont peu enthousiastes à l’égard des statistiques à l’américaine, des prévisions glissantes et des évaluations personnelles. Être français, c’est être individualiste et avoir ses propres opinions sur les sous-cultures, les questions ethniques et les droits de l’homme. Ils ne parviennent pas toujours à gérer au mieux leurs minorités importantes, mais sollicitent peu les conseils des autres.
La primauté de la culture nationale et des caractéristiques de l'État-nation
Cette étude succincte portant sur une ou deux cultures non anglo-saxonnes met en évidence des convictions profondes et bien ancrées qui constituent le fondement de mentalités divergeant fortement de celles des Nord-Américains, des Britanniques, des Australiens et des Néo-Zélandais. Les Japonais, les Chinois et les Français sont tous convaincus de leur supériorité intellectuelle et culturelle, et les Allemands ne sont pas en reste. Viennent ensuite « El MundoEspañol» et « O Mundo Lusitano », dont les adeptes se comptent à 500 millions rien qu’en Amérique du Sud. Ces puissances culturelles ne manifestent que peu, voire aucune envie de s’américaniser, de s’angliciser ou de se laisser organiser par qui que ce soit d’autre. Les fusions et acquisitions abondent, et bien d’entre elles sont multinationales, mais rares sont les entités rachetées qui renoncent à leur culture d’entreprise. Microsoft n’a pas fait disparaître l’identité finlandaise de Nokia. À l’inverse, Tata (indien) n’a pas non plus fait disparaître l’identité britannique de Jaguar et Land Rover, pas plus que Volkswagen n’a complètement germanisé Rolls-Royce !
Il est naturel que les ouvrages consacrés à la culture d’entreprise poursuivent un objectif louable : tenter de créer un modèle pour des entreprises modernes fonctionnant sans heurts. La réorganisation est évidemment impérative en cas de fusion-acquisition, mais lorsque deux cultures sont en jeu, aucune organisation significative ne peut voir le jour sans s’attaquer au préalable au problème des traits nationaux contradictoires. Le processus de mise en place d’une culture d’entreprise se déroule nécessairement en deux phases. La première phase consiste en l’analyse et la (tentative d’-)harmonisation des caractéristiques nationales des deux entreprises. La deuxième phase consiste à mettre en œuvre cette harmonisation. L’ordre de ces deux phases ne peut être inversé, sous peine de voir les planificateurs se bercer d’illusions.
(à suivre)
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