En tant que spécialiste des relations interculturelles, je trouve fascinant de m’immerger dans une culture qui m’est moins familière et d’y découvrir quelque chose de nouveau. Cela se produit généralement assez rapidement, car on a déjà une idée de ce que l’on cherche. Pour moi, il s’agit de dénicher des qualités que l’on ne retrouve nulle part ailleurs sous cette forme précise. Définir des concepts qui résument en quelques mots l’essence d’une culture – comme le « sisu » finlandais, l’« Ordnung » allemand ou le « kibun » coréen.
Récemment en Inde pour une série d’ateliers à Bangalore, Mumbai et Delhi, j’étais sur le point de commencer ma journée lorsque l’organisateur m’a signalé un problème avec l’écran de projection. Il était trop bas d’un mètre, ce qui aurait empêché les personnes assises au fond de voir le bas de mes diapositives. Il a fait venir le seul technicien présent au centre de conférences de l’hôtel 5 étoiles et lui a donné 10 minutes pour résoudre le problème. C’était un écran immense et lourd, doté d’un large cadre en bois arborant le logo de l’école de gestion. Impossible à soulever seul. En quelques secondes, la salle s’est remplie de monde, du directeur du centre de conférences au personnel de cuisine. Des tables à tréteaux, des nappes blanches amidonnées, divers morceaux de bois pris au hasard, des cordes, des marteaux et des clous ont fait leur apparition. L’écran s’est balancé dans les airs de manière précaire, manquant de justesse les lustres plutôt imposants. Un effort collectif permit de le hisser sur les tables désormais soigneusement recouvertes, et un brouhaha de coups et de bruits de déplacement s’ensuivit derrière lui. Lorsque les participants à la formation commencèrent à entrer, l’installation était parfaite : le paravent était un mètre plus haut, donnant l’impression d’avoir toujours été ainsi. Pas un seul ouvrier en vue. J’ai jeté un coup d’œil derrière l’écran et j’ai constaté qu’il était soutenu par une charpente en bois branlante, digne d’un montage de Heath Robinson, maintenue par de longues cordes de haubanage. Elle a rempli sa fonction toute la journée. Le lendemain matin, l’écran était maintenu en place de manière invisible et professionnelle.
Lorsque j’ai interrogé mes amis indiens à ce sujet par la suite, ils m’ont expliqué qu’il s’agissait d’un parfait exemple de « Jugaad » – que l’on pourrait décrire comme une sorte d’ingéniosité collective improvisée ; la recherche d’une solution alternative, issue d’une réflexion latérale – qui, d’une manière ou d’une autre, fonctionne contre toute attente – permettant de gagner du temps en agissant avant que les moyens appropriés pour mener à bien la tâche ne soient disponibles, peut-être en faisant appel à ses relations, et éventuellement en contournant certaines règles en cours de route.
Concrètement, un « jugaad » désigne également un véhicule à moteur de fabrication locale, principalement utilisé dans les petits villages comme moyen de transport à faible coût et fabriqué par des menuisiers, qui équipent leur bricolage d’un moteur diesel. Les freins tombent souvent en panne – mais pas d’inquiétude : un passager saute alors du véhicule et utilise un bloc de bois pour freiner manuellement. Encore du « jugaad », en somme.
Le « jugaad » peut également être utilisé dans le domaine de la gestion. En Occident, nous sommes parfois prisonniers de nos structures et processus rigides, trop attachés aux faits et aux règles. Le « jugaad » pourrait être considéré comme une forme de réflexion originale et collaborative, de type « réseau », qui pourrait nous être très utile en période de changement, de crise et dans des circonstances extrêmes. Il exige des individus qu’ils mobilisent des compétences autres que celles pour lesquelles ils ont été recrutés, et qui restent généralement inexploitées. Il requiert de solides aptitudes à la collaboration. Il implique une ouverture d’esprit et une flexibilité sans limites.
Un récent rapport comparatif de McKinsey sur les atouts respectifs de l'Inde et de la Chine a mis en évidence la flexibilité indienne comme un « avantage concurrentiel immatériel » majeur dont dispose l'Inde.
Une autre caractéristique indienne – la croyance au karma ou au destin – peut parfois servir à justifier les choses qui tournent mal. Même le dirigeant indien le plus raffiné et le plus imprégné de la culture occidentale est susceptible de conserver, au plus profond de lui-même, une croyance au karma.
D'un autre côté, cela peut constituer une formidable source de motivation pour prendre les risques qui s'imposent afin d'apporter un véritable changement. Si les choses tournent mal, c'est que cela devait arriver ; alors autant faire le saut et faire preuve d'audace.
Dans le contexte de la récession mondiale actuelle, ce sont sans doute ceux qui feront preuve d'audace, de souplesse et d'ingéniosité qui s'en sortiront.
Nous avons beaucoup Ă apprendre de l'Inde.
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