Mon « histoire d’amour » avec la Chine a commencé au début des années 1990. Je faisais partie de l’équipe de négociation mise en place par mon employeur européen dans le cadre d’une coentreprise avec une société chinoise implantée à Shanghai. Depuis lors, j’ai formé au leadership des centaines de cadres chinois et de jeunes diplômés à fort potentiel issus aussi bien d’entreprises publiques que de multinationales.
Ce qui me frappe particulièrement chez les talents chinois, c’est à quel point tout le monde est compétitif : chacun fait tout ce qu’il peut pour se démarquer de la « masse ». Rares sont ceux qui hésitent à exprimer ouvertement leurs aspirations professionnelles. Cela contraste de manière intéressante avec l’idée reçue selon laquelle les sociétés socialistes sont largement collectives dans la plupart des domaines.
Cependant, face aux opportunités croissantes qui s'offrent à eux dans le pays, les cadres chinois adoptent un comportement individualiste, poursuivant leur carrière et leurs rêves avec beaucoup de ferveur, presque comme s'ils voulaient rattraper le temps perdu.
Si l'on évalue ce comportement à l'aune de la dichotomie quantité/qualité, on peut assez facilement en conclure que la première l'emporte pour l'instant.
Il n’est donc pas surprenant que mes clients opérant en Chine fassent appel à moi pour trouver des solutions de développement d’équipe. La notion selon laquelle la compétitivité de l’entreprise passe par le développement des autres reste encore assez étrangère à la plupart des dirigeants chinois. L’accompagnement des jeunes, qui était autrefois une valeur confucéenne fondamentale, semble avoir été relégué au second plan. Une telle tendance laisse perplexes de nombreuses entreprises japonaises implantées en Chine, par exemple. Alors que les Japonais sont conditionnés dès leur plus jeune âge à faire partie de divers groupes et formés à accorder l’attention nécessaire aux autres en fonction de la situation, les Chinois, du moins ceux qui vivent dans les villes, ont remplacé le collectivisme par l’individualisme. Le confort matériel a également pris le pas sur la quête spirituelle.
Cela s’explique en partie par la politique de l’enfant unique adoptée par le gouvernement chinois il y a plusieurs décennies. Elle a fait des merveilles en matière de contrôle démographique. En même temps, elle a donné naissance à des générations de jeunes habitués à obtenir immédiatement tout ce qu’ils veulent. L’échec n’est donc pas une option facile à envisager pour ces « fils et filles du Dragon » ; ils font de leur mieux pour « gagner » au travail. Je soupçonne qu’il leur sera tout aussi difficile d’admettre leurs erreurs. D’un point de vue pédagogique, cependant, les échecs survenus au début de la carrière et le fait de reconnaître que l’on peut faire mieux sont perçus par beaucoup en Occident comme bénéfiques. Ces « leçons » sont censées accompagner la personne toute sa vie et lui permettre de mûrir plus rapidement que ceux qui n’ont pas connu de revers ni de chutes un peu tôt dans leur vie.
Il y a tout juste un mois, j’étais à Hong Kong pour former un groupe de cadres originaires de Hong Kong et de Chine. Lors d’une simulation où les participants étaient répartis en petits groupes chargés de fabriquer une partie spécifique d’un avion en papier, l’un d’entre eux s’est approché d’un autre participant qui avait une longueur d’avance dans le processus de fabrication, dans l’espoir d’en savoir plus sur ses tâches, mais il a rapidement été « chassé ». Au final, les participants n’ont pas obtenu de très bons résultats en équipe, ne fabriquant que peu d’avions, qui étaient de qualité médiocre. Les Chinois apprennent vite, notamment dans les domaines des langues et de la technologie. Cependant, la mentalité consistant à perfectionner ce que l’on fait soi-même tout en laissant les autres se débrouiller seuls n’ est pas rare en Chine. Les multinationales qui prennent très tôt des mesures pour aider les cadres chinois à apprendre à travailler ensemble dans le but ultime de satisfaire leurs clients bénéficieront d’un avantage concurrentiel sur le marché.
La forte prédilection pour le savoir académique et l'éducation formelle persiste dans la Chine d'aujourd'hui, tout comme la vision à long terme des relations, ce qui correspond à un comportement dit « à contexte élevé » selon la terminologie d'Edward Hall.
On pourrait se demander : si les Chinois sont effectivement des personnes « à contexte fort », comment expliquer alors cette tendance à changer fréquemment d’emploi que l’on observe sur le marché ? N’est-ce pas là le signe d’une vision à court terme ? Une explication plausible serait que changer d’emploi est perçu comme un pas de plus vers un objectif de carrière à long terme.
Alors… est-ce qu’on peut dire que des caractéristiques culturelles telles que le caractère « réactif » et « collectif » sont en train de disparaître dans la Chine moderne ? Verrons-nous un jour émerger une nouvelle génération de dirigeants chinois qui ressembleront davantage à leurs homologues américains ? Une chose est sûre : la culture n’est pas statique, elle évolue, même si c’est souvent à un rythme d’escargot. Je suppose que cela dépend en grande partie des dirigeants du pays, de ses politiques économiques et de son taux de croissance…
Alors que le monde attend la naissance d'un géant économique, les fils et filles du dragon poursuivent leur marche en avant !
Mots-clés de l'article : Mots-clés : Chine, coentreprise, direction, négociation, Shanghai
